“‘專業分銷’”是相對于傳統分銷理念提出的新型銷售模式,它特指在品牌廠商的支持下,在傳統經銷商獨家銷售單一品牌的基礎上,廠家幫助經銷商不斷掌握產品領域內最新的知識和技術,形成對經銷產品技術、功能最深刻的理解,與經銷商自身在特定的地域或行業經驗和關系相結合,通過專業化的服務實施差異化營銷策略,最終形成他人難以復制的競爭優勢,在特定銷售區域做到一枝獨秀,同時經銷商還必須利用技術及經驗優勢對下游渠道及最終用戶進行全面的支持。”這是近日汕頭PLUS(普樂士)營業部長張熙針對PLUS(普樂士)在國內實施“專業分銷”渠道政策的一段評述。 |
在如今大小品牌“諸侯紛爭”的投影機市場,PLUS(普樂士)這個DLP投影機的創始品牌之一,要以其新近推出的“專業分銷”渠道策略為依托,逐步推動自身市場發展,促進國內投影機市場渠道的升級,最終把日本DLP市場第一的輝煌業績在中國再現。
從最初的辦公文具用品批發商到今天的世界DLP投影機巨頭,PLUS(普樂士)富有傳奇色彩的發展歷程常被人津津樂道。自進入中國市場十幾年來,PLUS(普樂士)的發展也是日新月異。2004年,PLUS(普樂士)更是成為市場份額、品牌影響成長最快的投影機國際品牌之一。
難得的是,PLUS(普樂士)并沒有被在中國市場取得的良好成績迷失方向,反而在其市場的推廣中仍然保持著難得的嚴謹和穩健。在進入中國市場之初,PLUS(普樂士)就根據市場的具體情況,逐漸建立起相對完善的以區域代理制為主的銷售模式,借助代理商的力量迅速將產品鋪向全國市場。同時,PLUS(普樂士)將投影機市場分為商務和教育兩大板塊,由兩個總經銷商分別負責。這種按照產品線進行的銷售模式非常適應當時的國內投影機市場。因此,在甫一進入中國的特定時期,這種銷售模式不僅起到了積極的作用,同時也為PLUS(普樂士)的產品在國內投影機高端市場的領先奠定了深厚的基礎。但是,隨著市場不斷的擴展、商務和家用市場的興起以及整個市場向消費型電子產品的轉型,這種分產品線分銷的模式逐漸出現了諸如品牌宣傳難以整合、銷售推廣缺乏長期的穩定性、服務標準化不足等方面的問題。
為了未來發展的需要,經過長時間的斟酌與判斷,PLUS(普樂士)認為:新的市場需求需要新的渠道形態,專業分銷是整個市場發展的趨勢,并決定啟動“渠道整合,專業分銷”的策略。這一舉措旨在進一步扎根中國市場,與廣大經銷商共同成長、壯大,最終向消費者提供更為完善的服務。對PLUS(普樂士)來說,抓住機遇,就有可能實現突破性的增長。出于這樣的初衷,PLUS(普樂士)將此次渠道推廣計劃命名為“成就100、成長中國”,希望創造廠家、經銷商和消費者多方“共贏”的局面。
此次的渠道整合中,首先將要做到PLUS(普樂士)形象、價格、服務等的標準化建設,為消費者提供信心保證;其次,進一步向二三級城市和商務市場滲透,完成全國布局,為長遠發展奠定基礎。通過整合,PLUS(普樂士)的渠道整體架構將是點面結合的模式,即以中心城市為核心,聯結周邊地區,建立真正扁平化的營銷網絡,實現品牌、技術、服務的一致性服務。
由于投影機廠商對渠道有比一般IT產品更高的技術、服務要求。因此PLUS(普樂士)“成長100”的核心是幫助入選的經銷商建立真正專業化的服務能力、銷售能力,能夠完全實現在銷售、服務、維修等方面對下游渠道乃至最終用戶的全力支持,最大限度地運作經銷品牌,真正發揮出渠道的價值。為此,PLUS(普樂士)承諾,不僅為他們提供100%的技術支持,給予100%的品質保證,同時100%地對經銷商信守承諾,幫助他們實現業績的100%成長。期望通過技術、服務、品牌、利潤的紐帶,最終建立PLUS(普樂士)與渠道伙伴逐步融合、密不可分的共生關系,打破以前單純代理關系不穩定的局限性。
PLUS(普樂士)承認:進行渠道整合時,對經銷商進行培訓等必然會增加成本,這對廠商來講是不小的壓力。但成本從來都是一個相對的概念,部分增加的成本會成為長遠效益提高的基礎。關鍵是要選對伙伴,要與PLUS(普樂士)的經營理念相符,愿意為客戶提供最優質的產品和服務,為了共同的長遠利益不計較一時的得失,保持長期的穩定性。
隨著中國投影機市場逐步走向成熟,應用和服務已經開始取代價格成為今后投影機廠商市場角逐的焦點。張熙表示:“我們今年推出 ‘貼心24、專業服務’,前期在中國地區設立了4大維修中心,今后將逐漸擴大到各個主要城市,希望通過PLUS專業的資源讓全國客戶都享受一致的服務。”至此,從1999年提出“扎根中國,本土化生產”的戰略規劃;到2000年,汕頭PLUS(普樂士)公司的成立,生產、服務本地化架構限的成型,發展到PLUS(普樂士) “專業分銷”的啟動,這戰略三步走必將促使PLUS(普樂士)更好得融入中國市場。
“PLUS(普樂士)非常看好中國投影機市場的成長,將不斷加大研發和服務等各方面投入,為中國消費者提供一個最滿意的品牌。”張熙最后的總結顯得自信而有力。
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