[投影之窗消息]
在大屏幕拼接市場，DLP和LCD兩大市場之間到底是什么競爭關(guān)系？這個話題從去年到今年一直被人津津樂道，其實在這兩個市場上企業(yè)的競爭方式有很大不同。兩大市場重疊有限,市場增量各有貢獻(xiàn)。在上半年的大屏幕拼接市場，DLP、LCD仍然保持強勁的增長勢頭，PDP則繼續(xù)走向邊緣化。對于這兩個發(fā)展中的市場，業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一種聲音，有人認(rèn)為DLP、LCD市場重疊較高，特別是在控制室市場高度重疊，因此，二者競爭沖突很大。
兩大市場：重疊有限 市場增量各有貢獻(xiàn)
在上半年的大屏幕拼接市場，DLP、LCD仍然保持強勁的增長勢頭，PDP則繼續(xù)走向邊緣化。對于這兩個發(fā)展中的市場，業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一種聲音，有人認(rèn)為DLP、LCD市場重疊較高，特別是在控制室市場高度重疊，因此，二者競爭沖突很大。
按照這種邏輯推導(dǎo)下去，我們會得出一個與現(xiàn)實矛盾的結(jié)論。“近3年，DLP銷量保持每年接近3成的增長速度。LCD銷量平均速度超過DLP市場10個百分點。”（奧維咨詢•2010）。另據(jù)奧維咨詢研究報告表明，今年LCD的增長率將高達(dá)123%，呈爆發(fā)式增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于DLP的增長率。如果這兩個市場真的有很大的重疊，以LCD如此大的增長幅度，DLP市場就會被LCD大量切割，更談不上增長了。
顯然，這兩個市場并不高度重疊。在調(diào)度室市場的中高端部分，DLP的主流地位仍然穩(wěn)固。LCD則在視頻監(jiān)控市場大顯身手。
兩大因素：應(yīng)用需求與購買能力不同使然
價格的減法效應(yīng)
LCD為什么增長這么快？一大原因是價格的下降激發(fā)了市場新的需求。LCD拼接產(chǎn)品從剛推向市場到現(xiàn)在，價格已經(jīng)下降了60%以上，這極大地滿足了市場的需求。這就像手機(jī)最早推向市場時，賣1萬多元一部，很多人盡管有用手機(jī)的需要，但沒有支付能力，市場有限，現(xiàn)在手機(jī)價格下來了，很多人都能買上手機(jī)，市場一下子就放大了。在LCD價格高時，顧客有想法沒行動。LCD價格現(xiàn)在降了許多，過去有需要但支付能力受限的用戶，也能用上LCD了。
購買力的兩極分化
市場的兩極分化。有很好支付能力的那一部分用戶，更愿意購買增值的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至在上半年出現(xiàn)了用戶在過去不使用DLP的地方，也使用DLP的情況，比如用來做信息發(fā)布，盡管用戶會為此支付更多的費用。這有點類似于高端消費品市場的顧客，他們首先看重的是商品的高品質(zhì)及其象征價值，費用是其次考慮的。DLP的顧客通常都是壟斷企業(yè)等“大戶”，他們實力越來越強，購買力也隨之增大。相反，低端市場價格越來越低，量也越來越大。這有點像消費品市場的大眾市場，商品同質(zhì)化，消費者關(guān)注商品的實用功能，價格要便宜，使用者數(shù)量龐大。這推動大屏幕拼接市場，價格高的越來越高，低的越來越低。這種現(xiàn)象從去年一直延續(xù)到今年上半年。
應(yīng)用需求，難以跨越的“鴻溝”
相對于購買力因素，用戶的應(yīng)用需求更是其選擇產(chǎn)品的決定性的因素。
LCD：“筷子”的難題。由于LCD邊縫較大，會在LCD拼接墻上，出現(xiàn)近似于一條“筷子”大小的影子。如果把它用于交通指揮調(diào)度，這些“筷子”就很可能和屏幕上顯示的交通“線”混在一起，如果用于電力調(diào)度等，這些“筷子”很容易與電路圖混淆。這讓高端用戶難以接受LCD拼接墻。DLP比LCD更能滿足高端用戶的要求。在DLP拼接墻上，拼縫只有“棉線”大小，在遠(yuǎn)處幾乎看不出來，畫面就能夠完整地顯示出來。因此，盡管DLP的價格比LCD高，但高端用戶還是不會舍棄DLP。總不能因為一條“筷子”
導(dǎo)致交通指揮或者電力調(diào)度失誤吧。LCD再便宜，也不適合于這種專業(yè)應(yīng)用。更何況，高端用戶有足夠的支付能力。LCD則在對顯示要求不高、能允許“筷子”存在的中、低端市場找到了用武之地。
兩大模式：不能偏離的市場規(guī)律
為什么此前LCD市場沒有DLP主流廠商？是兩個市場的經(jīng)營特點和商業(yè)模式不同所決定的。
行業(yè)競爭的規(guī)律
DLP的經(jīng)營特點是高毛利、高成本、低流轉(zhuǎn)；而LCD市場的經(jīng)營特點是低毛利、低成本、高流轉(zhuǎn)，成本與效率是關(guān)鍵。這是行業(yè)競爭的規(guī)律，如果企業(yè)偏離這樣的行業(yè)競爭本質(zhì)，用做DLP市場的手法去做LCD市場，必將受到市場無情的懲罰。
不同的商業(yè)模式
由此形成兩大市場不同的運作模式。在DLP市場, 威創(chuàng)在為DLP用戶服務(wù)時，前期與用戶溝通可能會花上幾個月甚至半年以上時間，深入地了解用戶的需求，再給用戶提供量身定做的應(yīng)用解決方案，直到用戶完全滿意，隨后在安裝和維護(hù)方面更是提供“五星級服務(wù)”。為此，在研發(fā)上巨額投入，今年威創(chuàng)的研發(fā)投入可能達(dá)到1個億。建立了業(yè)內(nèi)最龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)團(tuán)隊，以能及時地為用戶提供周到的服務(wù)……
LCD廠商則希望在一定時間內(nèi)與更多的用戶進(jìn)行交易，加快流轉(zhuǎn)，通過走量來獲得利潤。有些企業(yè)會走向另一個極端：片面追求走量。從今年上半年來看，市場同質(zhì)化競爭比較嚴(yán)重，由于所有液晶拼接企業(yè)的核心器件液晶面板來源就那么幾家，進(jìn)貨渠道和價格都相差不大，廠商又想多出貨，于是，一些廠商就使手段來降低成本加快走量，甚至出現(xiàn)了不正當(dāng)競爭手段，如“把低亮屏當(dāng)高亮屏賣”等。這在DLP市場是不敢想象的。LCD市場廠商眾多，大小多達(dá)200余家，市場相對混亂，加劇了市場的惡性競爭。
戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計
針對這種現(xiàn)象，我國著名學(xué)者華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院陳春花教授曾告誡：“中國有部分中小企業(yè)存在著生存問題是因為他們的思維方式不是戰(zhàn)略性思維模式。所謂戰(zhàn)略的思維模式是：做什么、不做什么和企業(yè)自己要做什么，這要很清晰。”因此，她提醒經(jīng)營者們不能忽視“戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計”
（如圖1）。這同樣值得我們大屏幕拼接企業(yè)去思考，比如，如何針對DLP和LCD兩大市場進(jìn)行戰(zhàn)略性的設(shè)計。
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一大趨勢：“系統(tǒng)戰(zhàn)”的較量
系統(tǒng)戰(zhàn)
這是一種具有戰(zhàn)略和系統(tǒng)思考的企業(yè)經(jīng)營。著名管理學(xué)家麥克爾•波特曾經(jīng)提醒我們：全球化的過程，讓競爭的規(guī)模愈來愈大,而且愈來愈復(fù)雜。在這樣一個環(huán)境中，企業(yè)不再能夠單體作戰(zhàn)，同時也不再能夠憑借單個要素獲得成功，但我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？
自主品牌威創(chuàng)在這方面保持著冷靜的頭腦，威創(chuàng)在技術(shù)上相當(dāng)全面，更多了熟悉中國市場的優(yōu)勢。這使威創(chuàng)在中國DLP市場的整體份額遙遙領(lǐng)先于其它任何品牌。在DLP市場，威創(chuàng)此前一直大多采用個眾市場營銷，集中在部分行業(yè)，為那些高端的有很強支付能力的用戶提供針對性的產(chǎn)品與服務(wù)價值，例如電力、金融和廣電等。不去高、中、低端市場通吃，避免了對品牌價值的傷害。因為品牌一旦做低，再想往向上做成高端品牌就極其困難，中國手機(jī)和家電行業(yè)為此交了昂貴的學(xué)費，曾經(jīng)有夏新手機(jī)做過這種努力，終以失敗收場。同時，公司各種市場營銷手段均明確服務(wù)于目標(biāo)市場，如善于做“高端標(biāo)桿”樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，采取代理商制將銷售外包等。
LCD市場具綜合實力者將勝出
怎樣才能在LCD市場勝出？盡管在大眾市場價格競爭比較重要，但在當(dāng)前200多家廠商混戰(zhàn)的LCD市場，價格戰(zhàn)卻被濫用了，導(dǎo)致一些企業(yè)在研發(fā)上投入無力，產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)下降……如此急功近利，這些企業(yè)能走多遠(yuǎn)？真正能勝出的企業(yè)，還需要在產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)上表里如一；不僅向客戶賣屏，還能提供系統(tǒng)后臺的處理能力、運用解決方案；具有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)與專業(yè)化的銷售團(tuán)隊，以滿足迅速走量的經(jīng)營要求等。
目前能做到這些的企業(yè)并不多。最近正式進(jìn)入LCD市場的威創(chuàng)是被業(yè)界看好的品牌之一。但威創(chuàng)也面臨著整合既有技術(shù)與營銷，以及針對LCD市場的經(jīng)營創(chuàng)新的問題。威創(chuàng)為此出手不凡，投資9000多萬，組建專業(yè)團(tuán)隊等，“這樣做不僅在于保證我們能按照LCD市場特點去開展業(yè)務(wù)，同時，也保證我們當(dāng)前的主業(yè)DLP不受此影響，繼續(xù)為DLP用戶提供專業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)。”
威創(chuàng)平板產(chǎn)品策劃總監(jiān)莊衛(wèi)榮先生詮釋威創(chuàng)這樣做的目的。
威創(chuàng)似乎采用了主品牌下以業(yè)務(wù)品牌區(qū)分的營銷模式，以既利用主品牌的優(yōu)勢，又使各業(yè)務(wù)品牌能在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里去建立獨特價值。
隨著拼接行業(yè)的商用化進(jìn)程的加速，市場對DLP和LCD大屏幕需求會越來越大，但機(jī)會不是誰都可以抓住，能脫穎而出的，恐怕也就是那些在自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起獨特價值的品牌。
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